Molte sfide del XXI secolo sono intergenerazionali, in questo contesto anche i nuovi modelli di leadership segnano il cambiamento. A questi si può aggiungere l'adozione di un approccio multiplo della leadership, la co-leadership multigenerazionale, o anche doppia leadership. A prima vista è una provocazione, che ho raccolto da un articolo citato in fondo pagina, ma è anche un modello nato e praticato sulla scia di attività famigliari o sociali fiorite in pandemia e che ha radici lontane. Un modello del quale l'Italia ha una buona conoscenza visto il gran numero di imprese famigliari.
Tuttavia, sono almeno due le novità che questo modello offre:
- La condivisione della posizione di leadership — storicamente organizzata e gestita da una sola persona — tra più persone.
- Lo sviluppo di nuove mission e responsabilità decisionali tra più generazioni.
L'obiettivo è duplice:
- Gestire con efficacia il capitale umano aziendale traducendo in più «lingue» — quelle generazionali — le nuove aspettative e bisogni presenti.
- Cogliere in anticipo i cambiamenti non solo all'interno delle organizzazioni, ma anche all'esterno verso la società, il mercato e la clientela utilizzando i diversi mindset generazionali di orientamento al futuro.
In un mondo abitato da 7 generazioni, applicare un approccio mono-generazionale alla guida di un'organizzazione o di un business significa parlare un solo linguaggio. Il mondo, là fuori, è multiplo.
Mettere insieme mindsets generazionali differenti alla guida di team o aziende significa poter contare su strumenti, esperienze e sensibilità di epoche diverse in cui più generazioni possono contribuire in modo significativo a governare i cambiamenti, generare visioni condivise e individuare nuovi bisogni da soddisfare.
Tutte le ricerche rilevano che c'è stato un significativo cambiamento nel senso del lavoro da parte dei lavoratori negli ultimi 20 anni. Se questa trasformazione valoriale è stata avviata dai millennials alla fine del secolo scorso, dopo la pandemia, anche le generazioni più adulte, in gran parte, oggi la condividono.
La conseguenza di questa trasformazione è una ricalibratura del peso del lavoro nella vita delle persone a prescindere dall'età.
Gli effetti sono sotto gli occhi di tutti: great-resignation, quiet-quitting, YOLO Economy, smart-working e, in uno scatto di ricerca di sicurezza destinato a fallire da subito, ritorno a vecchi modelli organizzativi pre-pandemici ammorbiditi da inserimento di frammenti di lavoro ibrido.
Vantaggi della co-leadership multigenerazionale
Questo modello consente da un lato di rispondere tempestivamente — fattore valoriale — a uno dei bisogni espressi dai lavoratori più giovani ossia trovare un senso al proprio progetto professionale da subito offrendo una visione diversa del presente e del futuro; dall'altro i più adulti rinnovano il proprio senso del lavoro contribuendo a «correggere, individuare o consolidare» la rotta verso un obiettivo aggiungendo competenza-esperienza e visione costruite sul passato-presente.
La compresenza di due generazioni in posizioni di guida consente di creare un modo più sano, sostenibile e lungimirante di guidare e gestire team e organizzazioni.
- L'affiancamento tra generazioni diverse in posizioni di leadership e responsabilità favorisce sia l'inclusione e l'utilizzo della diversity che caratterizza il XXI sec., e che i più giovani vivono da sempre, sia l'emersione di opportunità nuove collegate a bisogni differenti per ogni fase di vita e di età di culture e capacità diverse.
- Occorre ridisegnare i processi di recruiting e retaining aziendali, occuparsi non solo di chi va ma anche di chi resta: il riconoscimento e la valorizzazione della componente di genere, i temi di merito ed equità, oltre che di sostenibilità, non sono più questioni rimandabili ad ogni livello di impresa, i più giovani possono offrire soluzioni innovative perché essendo cresciuti in questo ambiente hanno meno bias, più strumenti e capacità per affrontarli e risolverli.
- Un leader più adulto e un responsabile più giovane, o viceversa, scardinano il tema della solitudine del leader, da sempre uno dei fattori di stress e burn-out più alti per chi ricopre posizioni decisionali, soprattutto in tempi incerti come quelli attuali.
- La co-leadership multigenerazionale richiede di allenare costantemente la capacità di allungare lo sguardo verso il futuro proprio perché si basa su mindsets, esperienze e conoscenze differenti a confronto.
- Prepara le organizzazioni e le persone ai cambiamenti e «costringe» a pianificare transizioni e successioni di vario tipo.
Oggi le generazioni più adulte non hanno né conoscenze a cui attingere, né esperienza per affrontare i cambiamenti in corso, nessuno prima di loro ha mai vissuto in un'epoca come quella attuale, proprio questo li rende poco allenati all'incertezza; tuttavia, hanno conoscenze e visione dei tempi precedenti. D'altro canto, le generazioni più giovani sono cresciute allenandosi ai mutamenti veloci e all'incertezza, sono più agili nell'utilizzo di nuovi strumenti e conoscenze ma mancano di esperienza e visione. Un connubio perfetto se messi insieme.
Esiste una saggezza multigenerazionale da sfruttare per il futuro del lavoro, un futuro in cui alla fine tutti vogliono le stesse cose, a prescindere dall'età: un senso e uno scopo da perseguire per cui vivere e prosperare.
Il lavoro di Generation Mover™ è, anche, quello di rivedere la struttura dei team e delle organizzazioni in chiave inter-generazionale, per gestire meglio le persone, per generare non solo innovazione di servizi e prodotti per una platea di clienti multi-generazionali, ma anche per sostenere aziende e individui a prosperare acquisendo più flessibilità sui cambiamenti anticipandoli con la chiave demografico-generazionale e futurista.
Perché non allargare questa pratica anche alla leadership?
